В современном образовании развитие института наставничества становится федеральной стратегической инициативой, реализуемой как с целью вовлечения педагогов в активную деятельность, так и с целью разработки, поддержки и сопровождения лидерских проектов, а также системы разнообразных «социальных лифтов», позволяющих достигать нового уровня карьерного, профессионального, личностного и социального развития.

Наставничество рассматривается сегодня как средство профессионализации, профессиональной адаптации, обучения на рабочем месте, повышения квалификации, индивидуализации, построения маршрутов личностного и профессионального роста, где наставником может стать каждый для каждого.

Наставничество – кадровая технология, которая позволяет осуществить непрерывное профессиональное развитие педагогов.

Наставничество позволяет органически соединить профессиональное развитие, его персонификацию и в то же время гарантирует комплексный подход к каждому работнику образования.

Наставничество – это универсальная технология передачи опыта, знаний, формирования навыков, компетенций, метакомпетенций и ценностей через неформальное взаимообогащающее общение, основанное на доверии и партнерстве.

Наставник – участник программы наставничества, имеющий успешный опыт в достижении жизненного, личностного и профессионального результата, компетентный и готовый поделиться опытом и навыками, необходимыми для стимуляции и поддержки процессов самореализации и самосовершенствования наставляемого.

Поднаставный (наставляемый) – участник программы наставничества, который через взаимодействие с наставником и при его помощи и поддержке решает конкретные жизненные, личные и профессиональные задачи, приобретает новый опыт и развивает новые навыки и компетенции.

Программа наставничества – комплекс мероприятий и формирующих их действий, направленных на организацию взаимоотношений наставника и наставляемого в конкретных формах для получения ожидаемых результатов.

Нормативно-правовая база:

Распоряжение Правительства Российской Федерации от 31.12.2019 №3273-р «Об утверждении основных принципов национальной системы профессионального роста педагогических работников Российской Федерации, включая национальную систему учительского роста».

Письмо Минпросвещения России № АЗ-1128/08, Профсоюза работников народного образования и науки РФ №657 от 21.12.2021 «О направлении Методических рекомендаций (вместе с методическими рекомендациями по разработке и внедрению системы (целевой модели) наставничества педагогических работников в образовательных организациях, методическими рекомендациями для образовательных организаций по реализации системы (целевой модели) наставничества педагогических работников»).

Ссылка на документ

Модели наставничества:

• Традиционная модель.
• Ситуационное наставничество.
• Партнерское наставничество.
• Групповое наставничество.
• Скоростное наставничество.
• Флэш-наставничество.
• Саморегулируемое наставничество.
• Командное наставничество.
• Реверсивное наставничество.

Традиционная модель наставничества

Традиционная модель – формат наставничества «один на один». Подразумевается, что за наставником на определенный срок закрепляется подопечный, которого наставник должен обучить определенному набору навыков. В идеале, в этом случае должна быть утверждена программа наставничества, чтобы наставник понимал, в каких пределах он должен наставлять подопечного, а подопечный знал, чему конкретно он обязан научиться.

Ситуационное наставничество

Ситуационное наставничество – это когда наставник оказывает профессиональную поддержку подопечному по необходимости, когда тот обращается за помощью. Такое взаимодействие сложно формализовать, поэтому дело обычно ограничивается устными указаниями наподобие «Если будет что-то непонятно, обращайтесь к Анне Ивановне».

Партнерское наставничество

Партнерское наставничество – вариант, когда роль наставника играет человек, обладающий лишь чуть большим опытом, чем наставляемый, и занимает примерно такую же должность по рангу, как и его подопечный. Это позволяет обоим чувствовать себя практически на равных. Тут важно изначально четко разделить круг обязанностей и сферы ответственности для того, чтобы исключить недоразумения из-за неправильного толкования ситуации и нездоровой конкуренции, когда наставник может начать опасаться, что подопечный его «обойдет», и станет саботировать наставнические функции.

Групповое наставничество

Групповое наставничество – применяется в случае, когда нужно обучить одинаковым навыкам определенную группу людей, недавно принятых на работу. Групповое наставничество может осуществляться в формате инструктажа, регулярных семинаров, тренингов, совещаний-пятиминуток до тех пор, пока наставник не удостоверится, что все его подопечные освоили нужный набор навыков.

Скоростное наставничество

Скоростное наставничество – однократная встреча подопечного с наставником, в ходе которой наставник знакомит подопечного со всей информацией, которая может потребоваться в дальнейшей работе, и объясняет, где и у кого можно уточнить сведения по каким-то узкоспециальным вопросам. Скоростное наставничество предполагает высокую степень концентрации внимания со стороны подопечного. Кроме того, рекомендуется записывать основные сведения от руки, а не полагаться исключительно на память или гаджеты, куда можно загрузить пакет документов для дальнейшего изучения.

Флэш-наставничество

Флэш-наставничество – самая гибкая модель наставничества, которая разрешает и наставнику выбирать себе подопечных, и подопечным выбирать одного или даже двух наставников из числа тех, кто в принципе готов выступить в этом качестве. В реальности флэш-наставничество являет собой симбиоз форматов, потому что дальнейшее взаимодействие может ограничиться одноразовой встречей, ситуационным наставничеством или же развиваться в традиционном формате.

Саморегулируемое наставничество

Саморегулируемое наставничество – когда потенциальный наставник заранее оговаривает, сколько подопечных он готов «взять», в каком формате с ними работать и по каким вопросам делиться опытом. Потенциальные подопечные после того, как «огласят весь список», могут выбрать, с кем они хотели бы взаимодействовать по тем или иным вопросам. Основное отличие данной модели от традиционной состоит в том, что ни наставники, ни их подопечные не подбираются специально, а опытные сотрудники добровольно выдвигают себя в список наставников. Очевидным преимуществом этой модели является то, что в этот список попадают только те, кто действительно имеет желание принять эту трудную и ответственную роль.

Реверсивное наставничество

Реверсивное наставничество, подобно традиционному наставничеству, предполагает взаимодействие между двумя сотрудниками. При этом опытный, высококвалифицированный профессионал, старший по возрасту, опыту или позиции, становится подопечным младшего по этим параметрам сотрудника, который считается его наставником по вопросам новых тенденций, технологий и т. д. Такая модель наставничества помогает решить проблему недостаточной компетентности сотрудников старших возрастов в области информационных технологий и интернет-коммуникаций.

Командное наставничество

Командное наставничество, как следует из названия, предполагает работу команды наставников минимум из двух человек. Это может быть, допустим, два ведущих обучающего тренинга, состоящего из нескольких циклов. Или вариант, когда каждый из наставников работает с подопечным по определенному направлению. Командное наставничество помогает в короткие сроки осуществить подготовку ближайших преемников руководителей. Два или более наставников работают вместе или по отдельности с одним подопечным или с группой, чтобы помочь достичь определенных целей развития, охватывая существенные практические аспекты управленческой деятельности.

Виртуальное (дистанционное) наставничество

Виртуальное (дистанционное) наставничество – дистанционная форма организации наставничества с использованием информационно- коммуникационных технологий, таких как видеоконференции, платформы для дистанционного обучения, социальные сети и онлайн-сообщества, тематические интернет-порталы и др.

Такая модель может применяться, когда наставник и его подопечный не имеют возможности часто встречаться лично, но, как и для дистанционного обучения, личное общение должно обязательно состояться, чтобы участники процесса смогли общаться без посредничества интернет-технологий.

Как сделать процесс передачи ценных знаний и умений более эффективным и управляемым, какие инструменты наставничества используются в наше время, какие ошибки подстерегают тех, кто начал внедрять их?

Как научить чему-либо взрослого человека, как передать ему знания? 

Люди учатся на своем опыте и собственных переживаниях, что напрямую связано с мотивацией. Проблема многих новых педагогов заключается в том, что они хотят работать, но не обладают достаточными умениями. Цель наставничества – помочь молодому педагогу «перейти в квадрат» «Могу, хочу», то есть при имеющемся желании предоставить ему и возможности для эффективной деятельности.

1 ситуация «Не могу — не хочу».
Человек не обладает навыками, и более того не мотивирован. Для того, чтобы включить его в деятельность, необходимо сначала замотивировать его. Иначе, вы столкнетесь с непреодолимым барьером защиты.

2 ситуация «Не могу – хочу». 
Человек мотивирован, поэтому открыт к получению новых знаний, он находится в состоянии обучения. Здесь важно поэтапно построить схему работы с сотрудником. Как и чему вы будете его обучать. Также помните, что для формирования любого навыка, нужно 21 день.

3 ситуация «Могу – хочу». 
Ситуация, в которой разумно развивать горизонтальную карьеру сотрудника. Он уже обладает необходимыми знаниями и умения. Ему нужно поднимать «планку цели» и расширять зоны мастерства.

4 ситуация «Могу – не хочу». 
Человек находится в состоянии протеста, некого саботажа. Необходимо выяснить, в чем причина демотивации. Возможно, необходимо наделить работу новым смыслом.
Этот четырехступенчатый процесс представляет собой переход от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности.

1. Бессознательная некомпетентность
При бессознательной некомпетентности вам неизвестно, что вы не знаете или не умеете делать чего-либо («я не знаю о том, что я не знаю»). В нашем случае новый педагог еще не осознал дефицит собственной компетентности. Так, ребенок при путешествии с родителями в машине, осознает факт путешествия, но не понимает при этом, что он не умеет водить, то есть остается в неведении насчет собственной некомпетентности.

2. Осознанная некомпетентность
При осознанной некомпетентности педагог приобретает «знание о своем незнании». Обычно это происходит при появлении желания совершить новое действие. Так, педагог, не умеющий создавать презентации, постоянно вынужден просить об этом кого-нибудь, и остро переживает свою некомпетентность. В случае с воспитателем это может быть, например, его желание сделать Благодарность для родителей при понимании того, что знания программы Photoshop ему не хватает.

3. Осознанная компетентность
Для того чтобы стать осознанно компетентным, работнику нужно пройти обучение. Часто на этой стадии сотрудник в точности копирует действия своего наставника. Например, новичок вспоминает, как опытный сотрудник делал Благодарность для родителей в программе Photoshop, то есть, осознает, что «знает о том, что знает». Так, успешно закончив курсы, и получив права, начинающий водитель все еще будет шептать себе: «Зеркало, сигнал, поворот», то есть осознанно управлять машиной, контролируя каждое действие.

4. Бессознательная компетентность. При бессознательной компетентности педагог совершает определенные действия так часто, что они становятся привычными, вырабатывается подсознательный алгоритм. Это стадия «я не знаю о том, что я знаю». Опытный воспитатель не может объяснить новому воспитателю, как организовать игру, он делает это по наитию. Обладая многолетним опытом вождения, вы управляете машиной «на автомате». Ведя ее, вы не анализируете скрупулезно свои действия, так как ими руководит ваше подсознание.

В зависимости от уровня подготовки нового сотрудника и сложности задачи наставник выбирает стиль взаимодействия с ним.

Инструктаж — это стиль, при котором наставник дает четкие пошаговые указания обучаемому или предлагает ему копировать свои собственные действия. При этом он не объясняет, почему необходимо делать именно так, а не иначе — у наставника есть готовый правильный ответ. Минусы этого метода налицо: часто слепое следование инструкциям приводит к результату, противоположному желаемому. Вспомним, например, фильм «Бриллиантовая рука»: инструкция «Дитям — мороженое, его бабе — цветы!» без разъяснения привела к возникновению комичной ситуации.

Объяснение — стиль, при котором наставник показывает, как правильно выполнить ту или иную работу, и подробно объясняет каждый шаг, дает обоснование своим действиям. У него есть объяснение того, какой алгоритм работы правилен и почему. Если вернуться к примеру из фильма «Бриллиантовая рука» и пофантазировать, можно было бы вложить в уста героя следующую реплику: «Дитям — мороженое, потому что они любят сладкое. Его бабе — цветы:  женщины любят знаки внимания». Осознанность и обоснованность действий гарантируют наставнику успех. Развитие — это стиль, при котором наставник просто ставит перед обучаемым вопросы и предлагает ему объяснить, что, как и почему он будет делать.